BPRとは？DX時代に欠かせない業務プロセス改革の基本について解説
近年、DX（デジタルトランスフォーメーション）推進や業務改革の必要性が高まる中、多くの企業が注目しているのが「BPR（Business Process Re-engineering：ビジネス・プロセス・リエンジニアリング）」です。
BPRは、企業の業務プロセスを抜本的に見直し、最適化するための手法です。
BPRは、単なる業務改善とは異なり、既存の業務プロセスを根本的に見直し、抜本的に再設計するアプローチです。
生産性向上や業務効率化、コスト削減を目指す企業にとって欠かせない手法となっています。
DXの推進においても、単にITツールやシステムを導入するだけではなく、それを活かすためには業務フロー自体の見直しが不可欠です。
そのため、BPRはDXを成功に導くための鍵を握る重要なステップなのです。
BPRを実施する際の基本的な流れは、以下の通りです。
１．現状分析
まず、現在の業務プロセスを詳細に分析し、問題点や改善すべき箇所を特定します。
業務フローを可視化し、ボトルネックや無駄な作業を洗い出すことが重要です。確認する際の観点は、「業務量」と「生産性」の2点です。
これらを把握することでBPR対象とする業務範囲を検討することができます。
２．業務プロセスの再設計
次に、業務量削減のための業務の廃止や統合、簡素化、さらに生産性向上のための自動化や集約、標準化を図ることができないか検討します。
また、単位時間当たりのコストを削減するために権限移譲ができないかも検討します。
３．実施順の決定
「効果・価値の大きさ」と「実行難易度」の2つの観点からBPR施策の優先度を決めて、その施策を実施します。
新しいシステムを導入しても、業務プロセスが非効率的であれば、期待した効果を得ることはできません。
BPRを通じて業務プロセスを見直し、最適化することで、システム導入の効果を最大限に引き出すことができます。
また、現状の業務プロセスをそのままシステム化すると、無駄な機能や非効率的な運用のままシステム化してしまう恐れがあります。
BPRを実施することで、本当に必要な要件を明確にし、無駄な投資を防ぐことができます。
システム導入は、単なるIT投資ではなく、業務改革の契機と捉えるべきです。
BPRは、単なる業務改善ではなく、組織の在り方そのものを問い直す戦略的な取り組みです。DXやシステム導入を成功に導くには、まず足元の業務プロセスを見直し、最適化するBPRの実施が欠かせません。競争環境が激化する今、持続可能な成長のためにも、BPRの重要性を再認識し、積極的に活用していくことが求められています。
BPRの考え方を取り入れ、業務プロセスの最適化とシステム化を同時に進めることで、システム導入の成功率を高め、組織の競争力強化につなげることができます。
目次
よくある質問
BPRを進める際に発注者が直面しやすい典型的な失敗例は何か？
BPRを進める際に発注者が直面しやすい典型的な失敗は、目的の曖昧さ、現場の抵抗、IT導入先行による形骸化、効果測定の不足に集約されます。
これらを避けるためには、経営戦略と結び付けた明確な目的設定と、現場を巻き込んだ合意形成が不可欠です。
典型的な失敗例
1. 目的や範囲の曖昧さ
・「効率化」や「DX対応」といった抽象的な目的に留まり、改革の優先領域や到達目標が不明確なまま着手する。
・結果として施策が分散し、効果が見えにくくなる。
2. 現場部門の抵抗感
・業務プロセスの大幅な変更が現場に負担感を与え、協力が得られず定着しない。
・トップダウン型で押し付けられた改革は、実務に根付かず形骸化しやすい。
3. IT導入を目的化してしまう
・BPRの手段としてIT刷新を活用するはずが、IT導入自体が目的化する。
・業務プロセスの見直しを伴わずにシステムを入れ替えるため、旧来の非効率をそのまま引き継ぐ。
4. 効果測定やKPIの不在
・BPRの成果を定量的に測定する仕組みがなく、効果が不明確となる。
・投資対効果が示せないため、経営層や現場からの支持を失う。
5. 短期的な取り組みに終始する
・一度の改革で終わらせ、継続的な改善活動につなげられない。
・環境変化に対応できず、数年で再び非効率が顕在化する。
BPRの失敗は、戦略との乖離や現場との断絶、IT導入先行による形骸化に起因することが多いです。
発注者は「なぜ改革が必要なのか」を明確にし、現場と経営を橋渡ししながら進めることで、失敗を回避しやすくなります。
BPRを実施する際、現場部門と経営層の合意形成をどう図るべきか？
BPRを実施する際の合意形成では、経営層による改革目的の明確化と現場部門を巻き込んだ双方向の対話が不可欠です。
発注者は、経営戦略と現場実務の双方を橋渡しする役割を果たし、納得感のあるプロセス設計を推進することが重要です。
合意形成のポイント
1. 経営層による目的とビジョンの明示
・「なぜBPRが必要か」「どのような成果を期待するか」を経営層が明確に示す。
・単なる効率化ではなく、経営戦略やDX推進と直結した改革であることを伝える。
2. 現場部門の早期参画
・計画初期段階から現場部門を巻き込み、実務に即した課題認識を共有する。
・現場の知見を反映することで「押し付けられた改革」にならず、協力を得やすくなる。
3. 双方向のコミュニケーション
・経営層からのトップダウン指示に加え、現場の意見をボトムアップで吸い上げる仕組みを持つ。
・定期的なワークショップやレビュー会議を設け、課題や改善提案を相互に調整する。
4. KPIの共有と透明性の確保
・効果を測定するためのKPIを経営層と現場で共有し、進捗を「見える化」する。
・透明性を確保することで、現場の納得感と経営層の信頼を同時に得られる。
5. 段階的な導入と成果の実感
・一度に全業務を刷新するのではなく、優先度の高い領域から改革を始める。
・早期に小さな成功を積み重ねることで、現場と経営層双方の支持を強化できる。
BPRにおける合意形成は、経営層による強いリーダーシップと、現場部門の納得を得るための双方向コミュニケーションの両立が鍵です。
発注者は両者をつなぐ立場として、目的・KPI・進め方を可視化し、持続可能な改革を実現することが求められます。
BPRを一度で終わらせず継続的に改善につなげる方法は？
BPRを継続的な改善につなげるには、改革を単発のプロジェクトで終わらせず、KPIのモニタリングと改善サイクルを組み込み、組織文化として定着させることが重要です。
発注者は改革後の定着フェーズにも関与し、改善を支える仕組みを維持する役割を担います。
継続的改善の方法
1. KPI・成果指標の定期的な測定
・改革時に設定したKPI（例：処理時間短縮率、コスト削減額、顧客満足度）を継続的に測定する。
・定量的な評価に基づいて、改善効果の持続性を確認する。
2. PDCAサイクルの実装
・BPRを一度の施策で終わらせず、Plan-Do-Check-Actのサイクルを業務運営に組み込む。
・改善余地があれば小規模な追加施策を速やかに実行する。
3. 現場フィードバックの仕組み化
・改革後も現場部門から課題や改善提案を吸い上げる場を定期的に設ける。
・発注者が窓口となり、現場の声を経営やシステム運営に反映する。
4. システムと業務の連動管理
・改革後の業務プロセスとITシステムを定期的に見直し、環境変化や新技術に合わせて調整する。
・DX施策やRPA活用など、新しい技術を追加導入することで持続的な改善につなげる。
5. 改善を文化として根付かせる
・BPRを「特別なプロジェクト」ではなく「日常的な業務改善の延長」として浸透させる。
・経営層が継続的改善の姿勢を発信し、組織全体に共有することが有効。
BPRを継続的に改善へつなげるためには、KPI管理・PDCAサイクル・現場の声の反映を組織に定着させることが不可欠です。
発注者は「改革のゴール＝定着と改善文化の構築」であることを意識し、長期的に改善を支える仕組みを監督する立場が求められます。
中小企業や自治体でBPRを実施する際に特有の課題は何か？
中小企業や自治体でBPRを実施する際には、人材・予算の制約、業務属人化、組織文化による抵抗感といった特有の課題が存在します。
発注者はこうした制約を前提に、スモールスタートや外部支援の活用を含めて現実的な進め方を検討することが重要です。
特有の課題
1. 人材リソースの不足
・専任の業務改革担当やIT人材が限られており、日常業務と改革活動の両立が難しい。
・ノウハウ不足により、改革の企画・効果測定が形骸化しやすい。
2. 予算制約
・大企業のように潤沢な投資ができず、システム刷新や外部コンサル活用に制限がある。
・結果として「部分最適の小規模改善」に留まりがちになる。
3. 業務の属人化
・特定の担当者に依存した業務が多く、業務プロセスの可視化が困難。
・属人性が高いと標準化・自動化の推進が難航する。
4. 組織文化・抵抗感
・自治体や中小企業では「従来のやり方」を重視する文化が強く、現場の抵抗を受けやすい。
・トップダウンの指示と現場の納得感の両立が課題となる。
5. 外部依存度の高さ
・BPRの実行において、システムベンダーや外部コンサルに過度に依存しやすい。
・発注者自身が主体的に関与しないと、改革が外部主導で終わってしまう。
中小企業や自治体でのBPRは、人材・予算・文化的制約の中でいかに現実的に進めるかが鍵です。
発注者は「全体最適を小規模に試行し、段階的に拡大するアプローチ」と「外部支援を適切に活用しつつ主体性を維持する姿勢」を持つことが望まれます。
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この記事の編集者
藤﨑 碩人
大学・大学院では数学を専攻し、IT調達ナビの運営会社である、（株）グローバル・パートナーズ・テクノロジーに新卒で入社した。 公共組織のITガバナンス、マネジメント支援業務に従事し、同社のメディア運営業務にも携わる。応用情報技術者・ITコーディネータ。
